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「会計参謀」を読んで

「会計参謀」を読んで
 
全体的に、経営者側に立つ人が読むべき書籍だったような気もするが
とても面白いのは間違いなかった。
 
・このまま経理でずっといたらやばいかも?
”日本企業のばあい、さまざまな理由から管理部と戦略部の間に高い壁があり、情報共有がされてない事が多い。
原因の一つは、インサイダー情報が経理にあり、それを守るようにしつけられている。そこでは正確な不採算情報を早期に戦略部に提供しようとするインセンティブはない。
もう一つは、経理財務が高度に専門的で完璧な正確性が求められるため、属人化し部署移動が少ない場合が多い。これが続くと経理部内でも仕事を協業しなくなっていく。むしろ、業務が人の隙間に落ちないように担当、締切が明確に決められる。すると、自分のペース、段取りで仕事をし、内向きになっていく。これが10年も続くと、年齢、職位に応じたコミュニケーション能力や問題解決能力はまず育たない。他部署とガチンコで議論しても会社のとるべき戦略を主張するなど考えも及ばない、単機能な人材が出来上がってしまう。”
 
→積極的に多部署とコミュニケーション、他の仕事もどんどんやるぐらいでないとダメ 極論転職するくらいでも良い
 
・中期計画ー現在のコア事業は何か。三年後はどうか。選択と集中によりノンコア事業を切り出すとともに、コア事業の先に新たな事業分野を開拓していかなければならない。
→うちの三年後、を描いたものがもしあったとして、いま儲かってないものはそこに載せられるだろうか?
 
・中期計画の発表のあとに経営組織の再編をしている会社をよく見るが、これは組織と権限委譲のマッチングがうまくいっていない会社の典型である。
→よく意味がわからなかった。
 
・2章は、PPM理論にちゃんと会計データをあてはめ、投資撤退の判断をすばやくやろう、事業部側からは撤退の判断は期待できないのでコーポレートの意思を示すべき、という内容。
ROAの弱点は、資産を増やしたくない=投資を抑えようという考えになってしまうこと。
 
・保身に走る人が「悪い人」なんてことはない。そういう人がいるのが当たり前で、その上でどうするか
”その時、売上五百億円の赤字事業の売却が大詰めを迎えていた。この難局に、残ったのは三人だけだった。競業避止にくわしい知財の部長、法務の課長。
もともと数十人は在籍していたが、雲いきが怪しくなるとあっという間に人が寄り付かなくなった。飲みに行くと、何かあったら手伝うよ、一緒に頑張ろうというか、酔が覚めるとスーッと危うきに近寄らない。
その頃私は三十代前半で、二回り以上も目上の役員や部長の、よい大人の無責任さに呆れていた。
しかしこのような行動はむしろ多数派だと今では思っている。
見方によれば、それは彼らにとって理にかなっている。いくら会社が危ういと言われても、終身雇用のもと一社で働いたことがないので、異常事態を自らのこととしてリアルにイメージできない。
そこで、決裂するかもしれない重要案件にのこのこ入って黒星をつければ、社内評価が下がりリストラにあうかもしれない。無責任に見えても、個人、家庭レベルで見れば責任ある行動なのである。
そういう理屈では、外部専門家でこの対応に、短期で呼ばれた人間は、何もしないで無得点に終わるよりは飛び込んでチャンスに賭けるしかない。社内の人にしてみれば、外部の人がリスクの高い仕事を引き受けてしかるべき、と思っていたのかもしれない。
会社組織は、よい大人の集まりであり、それらの社員が時には動けない、という理由を正確に理解しなければ、彼らをうまく動機づけることはできない。彼らは善悪でいえば、むしろ日常は圧倒的に善人である。
 運良く合意がまとまったとき、彼らは心の底から喜んでくれた。このとき私は、人というものを正しく理解しないと、組織の改革などできないということを知った。”
 
 
・MAの最大のメリットは時間を買うこと。いちから事業をつくるより、大幅に時間を節約できることは間違いない。

「MBAのためのERP」を読んで ーERP導入を検討するにあたって考えたこと

 
 
会社でERP導入を検討するにあたり、ERPはどんなものか、どういう機能を持っていてどういう風に使うのか?
を知ろうと思って「MBAのためのERP」読んだが、どちらかというと”MBA”的な内容が中心だった。
 
1つ目
会社が利益を出し続けるための条件として、
経営学書にありそうな以下7点をあげ、ERPはこれを実行するための全社情報共有や、バックオフィス系の効率化による低コスト化に貢献するものだ、という内容。
①市場や顧客のニーズを適切に把握する
②ニーズに合う商品を作る
③競争優位をもたらす差別化を実現する
④競合他社より高い品質、低いコストで製造する
⑤製造した商品の市場を維持拡大するためのマーケティングを効果的に実施する
⑥顧客のアフターフォローを十分に行う
⑦顧客からの苦情に迅速に対応するとともに再発防止や未然防止策を実施する
 
この時点では、正直他の本を読んでなんとなくそりゃそうだという感じだった。
 
2つ目:会社にどんな各業務があって、どんなことをしたいか知らない限り
ERPのほんの一部の内容しか活用することはできない。(ベンダ側もやりようがない、結局効率化が進まない)→ユーザ側がERP導入してやりたいことが明確でないと意味がない
 
3つ目:ERP導入の失敗シナリオ、成功シナリオ
計画フェーズ
 失敗:ERP導入目的(どう業務プロセス改革、標準化し経営をよくするか?)が全社で不明確なため
    全社最適化ができない
 成功:トップダウンによる導入目的明確化で意思決定が早い。
要件定義設計〜構築フェーズ
 失敗:明確な経営戦略とスコープなし、現場レベルでの改善のみ、現システムの使い方に固執→仕様が決まらない、標準化できない、現場の抵抗が多い
    現場の参画と現場への啓蒙教育が不十分→モノの動きとデータがあっていない、システムが使いにくい
 成功:不適合部分も一部は割り切り、各ユーザ部門に改革の旗手がいる
    要件の1つ1つについて根拠が明確、ERPの機能や他社事例をフル活用
稼働フェーズ
 失敗:経営戦略立案と検討のプロセスが確立せず。自社の強みの認識なし→ERPのリアルタイムな情報が活用されない(どう活用していいかわからない)
 成功:ERPを導入してどう経営に生かすかを継続的に追求→必要なデータと活用法が明確でデータが即対策立案に活かされる
 
 
ERPの使い方や役立ち方は書いていなかったが、本から直接思ったのは次の2点、
・経営目標に即したERP導入目的があり、「このために導入するぞ」が明確で、その達成のためには今までの(イマイチだけど安定した)業務を捨ててみることが必要、と、全社員を説得できなければならない。
・目標設定が甘ければ、「こういう特殊な業務があるから無理」と言った保守的な意見に負けて導入に失敗する
というのが初期段階で一番大事
 
 
これを踏まえてやりたいこと:
・なんのために導入するのか、プロジェクトが申請された時の資料を見て知る
・とにかくいろんな業務を知る、業務手順書があれば見てみる、導入検討時に多部署との連携をどうするか考えるなら見にいって考える→各業務がどれだけ「本質的(マジ)で価値ある」業務なのか?その評価方法が本当にいいのか?ERPに実装されているこれを代わりに使えばいいのではないか?を、自分で考えられるようになる。もし必要性が怪しく、それが導入のネックになりそうならとことん廃止させる。
(前年と比較しにくい数値ができるから変えたくない。初めての機能を使って、もしミスがあると困るから変えない。←このような意見で導入が止まるくらいなら、もともとERP導入は無理ということだと思う)
ERPは、システムでそのまま会計に連携し、経理担当が自分で考えて仕訳を入れる余地は少ない(多分)
 これは、自社開発システムとEUC(アクセス、エクセルとか)でやるのと比べ、明瞭な経理が期待できると思うー各製品別の損益がリアルタイムで計算されていき、間接費の配賦は(割とざっくりしてしまうのは仕方ないが)システムに入っていて毎月更新される配賦基準を元に負担割合を決められ、各ビジネス別の損益が”そのまんま”みんなに見られる状態になる。あるいは配賦基準が決められないものは無理に配賦せず、数値の流れが単純になってそのまんま一定の科目に計上される。自分のビジネスの費用は何かすぐ確認できる。
「そのまんま経理」「そのまんま情報共有」「そのまんま経営判断」につなげるのが目標だ。
 
 
 
 
今度はまたこれも読もうと思う:ITシステムの罠31: システム導入・運用で絶対に失敗しないための本
 
 
検索するとDELLのページにも、ERPシステム導入が失敗する10の理由、というのがあった。
 
  1. 業務を全く見直さないERPシステム導入         
  2. 経営トップの関心が低いERP導入プロジェクト
  3. Before / Afterが明確ではないERP導入プロジェクト
  4. コストパフォーマンス(投資対効果)の評価が曖昧なプロジェクト
  5. 情報システム部門(ベンダー任せ)で導入を進めるプロジェクト
  6. システム稼動後の安定運用や変更対応を十分に検討しないプロジェクト
  7. システムライフサイクル(耐用年数)を考えないERP導入プロジェクト
  8. 業務の課題とシステムの課題の整理ができていないプロジェクト
  9. ERPシステム導入後の次のステップ(方向性)が決まっていないプロジェクト
  10. 予算に余裕が無いERP導入プロジェクト
 
以上

経理の分析力について

今回、決算の分析の視点を柔軟に持てなかったために、うまく決算報告書を書くことができなかった。

利益の減少原因を説明しようとして、費用が増加しているように見えた。しかし、部門別にみてもいまいちいち説明が思い浮かばなかった。

一部の費用の増加は、売上に伴う原価への振替だったからだ。

 

そこで脳ミソの働きがストップしてしまった。

 

先輩は、すぐ思いついてまとめていた。

ビジネス区分別の利益額をまず分けることで、片方は売上、費用ともに増加し利益は○○円増加

もう片方のビジネスは、売上減によって利益が減少、この影響が大きく全体で■■減益。

 

 

大して難しくもないことかもしれないが、たぶん、分析の視点をいくつか持って、ひとつにこだわらないように気をつけろということだと思う。

 

子会社別、ビジネスユニット別、機種別、部門別、営業部署別、利益ベース、コストベース、売上ベース、地域別、前年比、前月比....

いろいろな切り分け方をストックしておいて、いちばん今回の決算の特徴が浮かび上がってくるようなものを選ばないといけない。

 

 

経理の仕事と”会社の経理を全自動化する本”(クラウド会計freee)を比較して

今回読んだのは、クラウド会計ソフトfreeeの本。

www.shoeisha.co.jp

 

宣伝!自動!すごい!という感じの本ではなく、素直にfreeeの使われ方や、ここは自動、ここは自動でできないということが書いてありった。いい面も至らない面(というか、今の技術ではそこまで大したことはできない)も書いてあるので、大変ためになる反面、こんなものかという少々がっかりした感もあった。

 

 

まず理解できたのは、”全自動化”できるのはほぼ現金のやりとりの部分だけであり、発生主義的な部分はやはり不可能である。マネーフォワードなどをすでに使っていれば分かりやすいが、銀行口座、クレジットカード等を登録し、その明細を抽出し、その摘要に見合った勘定科目を提示してくれるというのが自動化できる部分。

しかし、請求書の受取、売った商品が検収される(売掛)、といった現金が未だ動かない時点でそれを機械が発見することはもちろんできない。

 

これらを、現状の経理業務と比べてみると、実際そこまで変わらない。

社内の誰かが支払を発生させると、購買・統制部門を通しつつ、どこにいくら支払うかというデータが基幹システムに流れる。

経理はそのデータを確認し、銀行に振込依頼情報を送る。

実際の振込データは、各5・10日に銀行ごとに集計され、その表を見て(未払)xx(現金)xx という仕訳を入れる。

 

freeeのメリットは、この未払金の元になる費用が何なのか提示してくれることぐらいに見える。(領収書等を見た担当者が、費目を選ぶ手間ぐらいは省ける)

ただ、”東京ガス水道光熱費”ぐらい定型でないと、結局経理担当の確認の上登録することになる。(タクシー代とかですら交際費/旅費交通費の判断がいるので、考えてみれば当たり前かもしれない)

 

他にも色々機能はあるが、

固定資産の管理⇨買った時に耐用年数を登録して自動償却、等は従来の仕組みとあまり変わらない。(会計と固定資産管理がそのまま連携するのは嬉しいが)

売上原価⇨期初在庫+仕入−原価=期末、だから期末在庫額を入れれば原価が自動で入るよということだった。本当に個人事業レベルなら十分かもしれない。

 

発生主義まで自動に、なんとかならないか、と思うが

全国で検収データの様式を揃えるとか、請求書かそのデータ様式を揃えるぐらいしないと無理なのかもしれない。

 

ちなみに請求書の作成送付は、Misocaという弥生参加のスタートアップがアウトソースできるサービスをやっているようなので、活用できそう。

あと、「領収書は自動処理しても原本は必ず税務調査のために保管必要」だったので、これもe文書法改正に伴ってなくなるとより導入の効果が上がりやすいと思う。

 

 

 

ルールを守らない=ダサいという話

ルールを守らない 守りたくない

 

私は、昔からそれなりに真面目な方でした。

宿題もちゃんとやるし、夏休みの宿題も、そこそこ8月下旬には残ってしまうもののまあまあ計画的にはやる。

 

で、なぜか勉強をまともにやりだした高校生の頃から、ちょっとルールを破るようになってきました。

人のせいにしてしまうようですが、たぶん理由はこの辺です。

 

・中学校の友達がみんなチャランポランで、一緒に卒業する頃には「まじめにやったら損をする」んじゃないかという気持ちが出てきていた

・高校の友達で、ちょっと変だけど勉強がかなり出来ておもろい奴がいて、ある時からその人に勉強法を教えてもらうようになった。その人はほとんど宿題も出さず、先生の話よりも塾の先生の言うことを聞いて、勝手に勉強していた。

(ちなみにその尊敬する塾の先生とは、少し前に東進ハイスクールのCMにも登場して、ヤ◯ザかパンクロッカーみたいな見た目で少し話題になった苑田尚之氏である)

 

そんなおかげで、「勉強ができるようになれば、宿題なんて出さなくても良い」、そしてたちの悪いことに、たまに「こんな仕事をしても役に立たないのだから、サボろう。もっと大事な仕事がいくらでもあって、残業も減らせと言われているのだから、むしろこれが正しい」なんて考えてしまうことがある。

 

 

なぜ、ルール破りをやめるべきなのか

ルールを守らない人は、ダサい。

いや、当然といえば当然なのですが、改めて言われてやはりぐさっときました。

filia-blog.com

 

「ルールを守らない人って、どんな人なの、なぜルールを守らないの?」

 

「ルールを守らないことで自分をアピールし、認めてもらいたいと考えるからだよ」

 

「でもアピールしたいからといって、人に迷惑をかけている。ダサいとしか言えないね」

 

 

ぐさぐさ刺さってきます。

 

決して私は、独りよがりな仕事をしているつもりはありません。

自分が学んだ分、チームにノウハウを必ず共有する。

経理として、周りの部署を助けられることは、忙しくても必ずやる。

 

でも、気付いたら、一部の人には迷惑をかけていた・・・

人に迷惑をかけない。もちろん悪口なども禁止。そうしないと、一緒に戦ってくれる人は増えない。当たり前のことなんですけどね・・・

 

 

 

 

「無印良品は仕組みが9割」に学ぶ、業務マニュアル活用3か条

無印良品って、なんとなくいい気分になりますよね!やっぱり!
と思って、商品に関係ない仕事の本まで読んでしまいました。(図書館で借りただけ)
 
いくつか内容はありますが、主に「マニュアルを整備して活用しろ」が多いです。
私も新人の頃から、「教えたことマニュアルにしといてー」などと言われたことがありますが、小売業みたいにいろんな人が似た仕事をすることがないので、結局自分と引き継ぎ先の人しか見なかったりするので、ほとんど更新しないようになってしまったり・・・
 
会社には、ミスった時に「マニュアル通りちゃんとやってましたけど・・・」なんて言う人もいたり・・・
 
でも、本当はマニュアルってもっと威力がある、ということがよくわかりました。
 
 
普通にレビューするのも微妙なので、
「自分の仕事と結びつけつつ考えたことを3つにまとめました。
 
 

①マニュアルは、従うものではなく、常に変えていくものです。

 
マニュアルを作れば、「よく考えたら、この手順は無駄じゃないか?」と気づける可能性が高まります。なんとなくルーチンにしていることも、手順を並べてみて、この作業なんでこんなに時間がかかるんだろう?どこで時間を節約できるかな?と見てみて初めて、効率化の案が浮かんできます。
恥ずかしいことに、私は何度か、マニュアルに書いてあった通りやりましたと言ってしまったことがあります。しかしそれを言う時には、すでにうっすら気付いています。「本質的に考えれば、マニュアル外のことを考えないといけなかったのに・・・」
マニュアルは、ビジネスの移り変わりや改善によって、変わるのが当たり前です。変わっていないということは、未だに非効率だったり、時代遅れなやり方が残っているということです。
マニュアルは、従うものではなく、常に変えていくものです。
 

 

②マニュアルは、担当者と引き継ぎ先だけで使うものではなく、共有すべきものです。

 
マニュアルを作って考えれば、幾つか改善点は見つかるはずですが、特に慣れた業務はルーチンでそのままやり続けてしまうことがあります。なので改善活動を刺激するよう、たまには課長、できれば部長にまで見ていただくべきと思います。おそらく、「こんな無駄なやり方でやっているのか」と気づかれたり「これなら他部署とも話して変えてみようか」と巻き込めるかも知れません。
 
また、他の担当者もいろいろな業務とそのコツを知ることによって、いろいろな知恵を吸収できるはずです。他の業務フローがわかれば、工程結合などの効率化も思いつくはずです。
 

③マニュアルで情報を共有すれば、仕事にスピ ードが生まれます 。

 
「あっちの仕事がどうなっているかわからないから、進めにくいな、聞きながらだな」
「この業務フローを変えたら、どこに影響が出るかわからないから、ゆっくりみんなで確認しないと」
自分の会社ののこれに対する答は、「わかる人への根回し」です。(くそ!)
無印良品の回答は、「属人性をなくす情報共有」です。
「わかる人への根回し」・・・4年間でこれを何度も聞きましたが、聞くたびにストレスフルでした。グローバルコミュニケーションの研修に行かせてもらっていますが、その先生に話したら鼻で笑われそうです。
 
「私しかわからないこと」「私がこう経験したから、次からみんなもこうやるべき」があれば、必ず共有すべきです。
 
 
 
以上です。
 
無印良品のマニュアルは「MUJIGRAM」というらしい。
「MOROGRAM」でも作るか・・・(なんか変なネーミング)
 
 

おしゃれな文具メーカー「カンミ堂」を参考に作った、紙のタスク&スケジュール管理

いつも参考にしているブロガーさん、Shinさんのブログ。

www.outward-matrix.com

やはり、仕事をガンガンやるにあたってタスク管理は欠かせない、どうやれば管理しやすいか・・・


エクセルもイマイチ使いこなせず、悩んでいた時にダイヤモンドを読んでいて出てきたのがこれ。


http://www.kanmido.co.jp/products/10min.html


紙に書いてうまくいくのは、会議などきまったスケジュールのものだけ。タスク管理はしょっちゅう予定変更するので、こういう付箋で動かせるものがよかった。
買ってもいいなーと思ったけど、自分で作ってしまうのが以下。

「ぼくのかんがえるさいきょうの”紙の”Todoリスト」(ほぼパクり)


①B5のプロジェクトノート類を用意
②一辺が5センチのふせんを買う
  (今の所、ポストイットの強粘着が一番いいと思う)
Amazon CAPTCHA

③B5の紙を横にして、5cmごとに縦線をひく。これが月ー金の5日間になる。
上部1cmのところで横線を入れて、日付を書く場所にする。

これがなんとも付箋と紙がフィットして、持ち運びやすい大きさでいい感じ。

コツは、・会議など決まった予定は、四角で囲って時間と場所も書いておく。・時間の決まっていないタスクは、朝や随時、優先度の高い順に付箋をチェンジしていく
ぐらいでしょうか・・・

問題点

 ・付箋がたて1センチだが、B5に乗っけると基本的に1センチが1時間になる。
  30分ごととか、細かくスケジュールは入れにくい
  ⇨カンミ堂のやつなら30分用の細いやつがあるのでそれを買うか、カッターで切っちゃうか。

 ・B5のノートパッド自体は、100均でもあるし、プロジェクトノートとかもある。
  ただホルダーはなかなかない。
  ⇨唯一、olivettiがなかなか良い!!本革じゃないけど。これに、片面はスケジュール、片面はノートパッドなのが今の状態。
  shop.delfonics.com

  Olivettiは結構いいが、スケジュール&タスク管理を書くとき・ノートをとるとき両方、裏面がバタバタしちゃう。
  ⇨これは、イマイチ解決策未定。

 ・1ヶ月以上先の予定が作りづらい
  ⇨コクヨのキャンバスダイアリー(マンスリー)を、ノートパッドホルダーに一緒に挟んで管理している
   でも、マンスリーとウィークリーの両建て管理がちょっとめんどい。


出来上がりはこんな感じです。
f:id:boxymoron:20161029224911j:plain

上司からも、これを見て「仕事ができる人はみんなタスク管理をちゃんとやっている・・・」と言われました。
この方法がベストかはわかりませんが、こういう風に見える形でやっていると上司としても安心なのかも。


ちなみに、ロフトとかで「PentONE」っていう付箋が売っている。おしゃれ!
お金に余裕があればバンバンこんなのを使うのだが・・・
www.kanmido.co.jp